中央の大企業からは絶対に始まらない。
【自主独立】
社長インタビュー2021~2023
2023年度
司会
コロナ禍は一段落しましたが、ロシアのウクライナ侵攻による国際紛争や国内では値上げラッシュなど国民の不安は続いている感がありますね。
国内外の動向を踏まえ、今後社長はどのようなことを考え、会社としてはどのような方針で進もうと考えていらっしゃいますか？
社長
世の中は皆さんご周知の通り、日々さまざまな話題でにぎわっておりますが、
当社の関係で言いますと、最近、幹部が若干名ですが退社いたしました。
私はこのインタビューで毎回話しておりますが、組織や学校にはトップの方針があります。
その方針に合わない人は辞めたほうが良いですね。
私が今回お話したいことは次の3つです。
①過去否定をしない限り、新しい仕事（イノベーション）は生まれない。
②現場が困ること（実は将来的には楽になること）をしない限り、構造改革はできない。
③責任回避のために群れを作る人々を打破して、既得権益者と闘う。
上記3つは、99％の人が理解できない（表面上では分かった素振りをするが、心の中では馬鹿にしている）事柄かもしれませんが、これが私の方針です。
まず最近よく耳にするＳＤＧｓですが、人間が存在する限り環境との共生は非常に難しい課題だと思います。
アマゾンやネット証券、ネット銀行はどんどん伸びていますよね。
しかし当然、そこにはその勝者の足を引っ張ろうとする昔ながらの既得権益者がいるわけです。
例えば、医学の世界ではAIやロボット技術の進歩により検査や手術まで人間（医者）が不要になったり、警察で言えば、速度違反や交通規則の取り締まりをAIの写真技術で撮影分析し人手（警察官）を要することなく、後日違反切符が自宅に届くようになったりするかもしれません。ところが、現実にはそう上手く進まないのが現状ですよね。
今まで通りのやり方・考え方を変えたくない人々（既得権益者）が組織のトップに多くいること、そしてその組織員の多くもこの考えの持ち主であることが理由です。
少し前に「〇〇〇をぶっつぶせ」という政党がありましたよね。そこの党首は某テレビ局の成長戦略について一番説いていました。ひとりでね。この「会社をぶっつぶせ」的な発想が大切なのです。過去を否定し、現場が一番困ること（実はそれは将来的にみれば楽になることなんですが…）をする、それが組織のイノベーションを生むのです。
司会
過去否定が大切ということですね？
社長
以前、とある企業が社内の公用語を英語に変えたでしょう。今は現場の声に負けて廃止になったと思いますが。英語になったことでコミュニケーションが取りづらくなり、現場は困ってしまう。そうなると今度はコミュニケーション無しで動くシステムを考えるようになるのです。その先は社員数が最小人数になるようにインセンティブが働く。どういう意図かは分かりませんが、私はとても面白い発想だと思ました。
過去肯定型の人だとこの場合、コミュニケーションを活発にして問題解決に当たろうとします。人間が介在するので感情やミスが起きますよね。そもそもコミュニケーションが不必要な会社にすればいいのです。人員を限りなく少なくして。
私はこの※過去肯定型の人々にはブルーハーツの「情熱の薔薇」にある歌詞“見てきたものや聞いたこと今まで覚えた全部がデタラメだったら面白い”というフレーズを送りたいですよ（笑）。
※過去肯定型とは、小学校で習う1+1＝2を信じて疑わないひと
さらに言えば、これらの過去肯定型の既得権益者の多くにある仲間意識が厄介ですね。
彼らは仲間、同僚が大好きなんですよ。
いじめの本質は複数人数にあると考えております。いじめる側の特徴は群れを作って自分に責任が来ないようにする。複数だと責任の所在が不明確になりますからね。これは私の考えですが、「自分が責任を取ります」と言う人に対しては責任追及せず（逆に守るかな？）、複数人数で群れている人々に対して責任を追及しますね。
この仲間意識（複数人数）は既得権益者に多くみられる発想ですよ。
司会
最近、ブラック企業、パワハラ問題などがマスコミで騒がれていますが、どうお考えですか？
社長
世の中には過酷な労働を強いられている当事者がブラックだと思っていないこともあります。なぜでしょう？そのほうが楽だからです。
お金を得る目的のためだけに在籍して、上司の言うことを聞いておけばいいだけなので楽なんですよ。拝金主義者ですね。こういう考えの人が末端の単純作業者ならいいですが、中間管理職だと成長は望めませんね。
このような過去肯定観が日本企業の成長を妨げている大きな要因と言えます。そして残念なことに、これは当社においても見られる現象であります。
司会
御社でも、過去肯定型の社員が多いのですか？
社長
というより、ほとんどがそうじゃないですかね？
仕事において残念な人にはある特徴が見られます。
① スピード感がない
② 透明性がない
③ 報告が出来ない
④ 「今まで～だったから」が口ぐせ
①、②は文字通りですが、③の報告ができないというのは故意に報告をしないというのではなく、「報告のしようがない」というのが実際のところだと思います。優先順位（仕事なのか作業なのかの区別）が分からないので、報告することが見当たらないというわけです。
そして④これが最も顕著な特徴ですね。自分には責任がない（責任を取りたくない）という考えから無意識に自分を守ろうとするために出てくる言葉です。この言葉を聞いた途端、がっかりしますよ。
これに対し、仕事ができる人の特徴もお話します。
① 20年後に意味が出てくること、本当の価値が分かり始めることを行う
② 責任をひとりで負う覚悟で判断する
③ 皆に嫌われる勇気がある
④ 自分が理解できても、周りができないと意味がないということが分かっている
①について、残念な人の場合は今、在籍している間だけ、生きている間だけ、どうにかなれば良いという非常に自己中心的な考えをします。ところが、仕事ができる人は20年後を見据えて、今これをやっておかなければ大変なことになるという覚悟をもって判断するという特徴が見られます。
④についても、残念な人の場合は、自分さえ分かっていれば周りができなくても良いとい考えることが多いです。
司会
御社のエキスパート制度やジョブ型賃金システムは20年後に生きてくる施策ということですか？
社長
その通りです。
これまで何度も話をしてきましたが、ジョブ型賃金システムについて補足すると、作業の成果を自動で給与計算する仕組みです。
原則、同一労働同一賃金ですが、仮に会社が社員に払える給与のトータル金額が100万あったとします。100万をひとりに払うのか？10人に10万ずつ払うのか？
会社としては100万をどのように分配しようが関係ないですよ。あなたが給与をもらう側だとしたら、どう思いますか？当然ひとりで100万もらいたいですよね。だから必然的に社員数が減少するようインセンティブが働くというわけです。
このシステムは着実に機能してきていますので、今後はこれをもっと進めていきます。
2025年度までに、ほとんどの社員をこのジョブ型賃金システムに移行する予定です。
また、外国人労働者（東南アジア方面）の受入れを推進し比率を50％以上、さらに女性管理職比率を35％までもっていくことを目標にしています。
雇用形態には連続雇用（一般的にいう正規社員）と非連続雇用（一般にいうパート、バイト、非正規）の２種類しかありません。
当社は非連続雇用をエキスパート社員とし彼らの給与は無制限、それに対し連続雇用を社員として給与規定に上限があります。
社員＝ローリスクローリターン、エキスパート社員＝ハイリスクハイリターンとなります。
司会
このような賃金の発想はどこからヒントを得たのですか？
社長
皆さんは意識していないかもしれませんが、取締役などの役員は一般的には2年契約だから非正規ですよね。言ってみれば社長はバイトと同じです。
バイトが社員より給与が高いのですよ。そこからヒントを得ましたね。
司会
中小企業だからこそできる要素などがあれば教えてください。
社長
まず組織のコンパクト化は必須でしょうね。究極1名ですが…（笑い）
とにかくできるだけ少人数を目指し、その各々が個人事業主（ウーバーイーツ的システム）だといいですね。
トップの方針・理念が素早く的確にトップダウンできる独裁的・中央集権的な要素も中小企業なら可能かと思います。もちろん違法性があってはならないし、成熟したら構造転換していかないと崩壊しますが。
司会
最後にこのインタビューを見ている方へメッセージをお願いできますか？
社長
矢沢永吉さんの名言
「お前がどんなに良い大学を出て、どんなに良い会社に入っても、お前が一生かけて稼ぐ金額は、矢沢の2秒」
をしっかりと頭にたたきこんでほしいですね。
根幹は全てこれです！
仕事とは2秒なんですよ！
作業を仕事と勘違いしている人は、例えば最低賃金改定などに一喜一憂します。
仮に、最低賃金が時給1,000円になったとして、1日24時間働いても日給24,000円です。寝ずに働いたとしてもですよ。彼らは2秒で数十憶になるとは決して考えません。
ただ数学ができればよい、英語ができればよい、パソコンができればよいと考えます。
いかに生産性をあげて高額の対価を得られるか？皆で仲良く、今まで通りの事をしていたって矢沢の2秒にはなれないのですよ。1人だから高額を独り占めできるのです。
「みんなと同じが良いと思っている人たち（既得権益者）の困ること」がヒントです。
私も仕事は既得権益者との闘いだと思っているので、一緒に頑張りましょう！
＜参考文献＞
・「何もしないほうが得な日本」太田肇 PHP新書
・「2025年日本経済再生戦略」成毛眞 冨山和彦 SB新書
2021年度
＿＿＿＿＿まずはイーライフ共和の社長の考え方と特徴を教えてください。
弊社の特徴は「自主独立」です。⇒経営者マインドを持つ人材育成を目標としています。
他社に転職してもおかしくない人材育成をモットーにしております。
理念も一般の会社と同様に「お客様第一主義で社員第一主義です」！！
しかし、その前提には利益が根本にあります。
※二宮尊徳の「道徳なき利益は犯罪であり、利益なき道徳は寝言である。」にあるように利益がないのに、「お客様第一」とか「社員第一」とかは寝言であり、そもそも成り立たないのです。
ポイントは当社だけの独自の考え方にならない事が重要です！
※終身雇用はとっくに終わっているのです。転職や複数の会社で働く事は大賛成です。
副業は勿論、最大限の生産性と利益を出す事が前提ですがね。
※世界標準は自分の給与の3倍稼ぐとなっています。売上・利益は大切ですが、当社の優先順位の１番はジョブ型給与と、エキスパート制度なのです。
この順番を間違えてしまうとガラパゴス族の思うつぼなのです。
注）「当社グループが生き残る組織としての考え方」に書いてありますが、売上・利益を最初に上げてしまうとジョブ型給与とエキスパート制度の組織の確立ができづらい。
簡単に言いますと当社だけ(ガラパゴス的)に通用する人材を育成しない。
いつでも独立出来うる人材育成を目指すとの事ですね！！
よくパン業界はこうであるとか、医療業界は、美容業界は、金融業界は、卸業界は、業界によってイデオロギー観念が異なるということを耳にします。
彼ら（ガラパゴス族）はこの既得権益で自分の仕事を複雑化して引継ぎを難しくするという特徴があります。
彼らは、外国人労働者が転職して来て翌日にすぐ、業務が出来てしまうと困ってしまうのです。
本当は全く逆なんですがね・・・・・・
ガラパゴス族は自分しか知りえないことを能力と勘違いしています。（笑）
※向上心こそが本物の能力なのです。
私が常に心がけているのは、「私しか出来ない事柄をなくす」ということです。
私に何かを尋ねられて、私しか解決できないようでは、ダメだということです。
人に聞いて、その人しか知りえなかったら会社としてはダメなのです！！
そもそもは全ての事柄はトップの責任であり、そもそも私の不徳の至らなかった事であり、
修正していくのは必要、必然と捉えております。
彼らは（ガラパゴス族）、自分のみ理解出来ればよいと勘違いしている。自分以外の周りの人が理解していないことに注意を払わず。
むしろ喜びを感じている。
自分は会社にとって必要不可欠な人材だと勝手に自己評価している。
これを、防ぐにはシステムの透明性と配置転換しかないですね！！
当社はどんどん配置転換（事務⇒営業⇒システム⇒その他関係なく）させますよ！関連会社への転籍も含めて。
それと、テレワークの拡大ですね！！判断業務以外は全てリモート化させるくらいのシステム開発（第9世代システム）を行います。
※事務とか営業とか経理とかは関係ないのです。判断業務か未判断業務（入力作業）かの切り分けになるでしょう。
今世紀はインターネットの拡充とコロナ禍により垣根と変革のスピードがアップしたなと思いますね！！
一つの例として、働き方もだいぶ変わって行くと思います。先ほどもありましたが、年功序列や終身雇用は終わったと言われて久しいですが、
今回のコロナ禍でのテレワークで本格的になるでしょう。
毎年、春に一斉入社する概念自体が無くなり、複数社での仕事がもっと可能となるのです。
＿＿＿＿＿どういう事ですか？？
月曜日はこの会社、火曜日はこの会社と下手すると一日で複数出社する人も出てくるでしょうね。
ネット社会は働き方や考え方の根本を変えようとしているのです。
朝8時から17時迄の雇用概念が無くなるのです。実労働に対しての対価が払われる仕組みになるでしょうね。
成果重視で処遇する「ジョブ型賃金」は第9世代システムの骨格になるでしょうね！！
＿＿＿＿＿ウーバーイーツ（個人事業主）に似てますね！！
そうです、当社が10年程前から取り組んでいるエリアアシスタントの仕組みがその構造にあたります。
仕事をやった分だけ（実労働＝コア）に対して評価対価を支払う。
その場合は移動にかかる時間（ノンコア）に対しては、評価は発生しません。
雇用というより一人ひとりが個人事業主的なパートナー契約かな！！
それと、実労働が確かな給与になるシステム、例えばバラピッキングのシステムもそうですね。
全ての基本システムは当社のエリアアシスタント、バラピッキングのシステムの生産性の概念を中心に考えます。
＿＿＿＿＿＿イーライフ共和はどんな人材を求めていますか？？
一言で言えば管理者（経営者マインドを持つ人）を目指す人が大切な人材と考えます。
当社の求める人材は、今までの過去を否定して、変革に対してしつこく追及する人。
あまり難しく考えなくてよいです。仕事や変革に対してのしつこさがない人間は必ずブレーキを踏みます。過去を変えたくないから。
判断業務か？それ以外か？です。言われた事だけをする、未判断業務をされている方には厳しいでしょうね！（誤解をされている方がとっても多いです）今後単純（未判断）業務は外国人やリモートワークの方がするようになるかもしれませんね。
そこでの給与体系は実績主義です。
例えば、何件打ち込んだか？何回電話を取ったか？等。
エリアアシスタント、バラピッキングシステムで実証済ですね！！
私と考え方の異なる管理者の特徴は自分の周りに垣根を立てたがります。自分の範囲を無意識に決めてしまうのです。彼らは未判断作業を自分の仕事と思って疑わない。そして固定観念がとても強いのですね。
例えば
社員は給与が高いが、パートは低いとか、社員は有能だが、パートは劣るっているというような考え方をします。また「職種」という固定観念を持ちやすいです。「経理は経理だけ」、「営業は経理など関係ない」というように、自分の職種以外には全く興味を示さないという特徴が見られます。
さらに言えば「会社」でも同じ事が言えます。グループ会社の横断的な生産性を全く考えないのです。
※当社は正規社員より非正規社員（エキスパート社員）のほうが給与が高いのです。
本来の上司の仕事は、部下の行動管理（何回キーを打ったか？何回電話したか？何歩歩いたか？）を評価し生産性のアップ等の追及を行うことです。
それは、どこの職種においても同じです。部下の行動評価は「ジョブ型賃金」で、実際に何回作業したかで計算され、それが生産性アップにつながります。
さらに言うなら、その作業そのものを無くすことが究極の目標ですね。
ところが、先ほどから話している固定観念の強い管理者は部下の行動評価にコミットしない（関わり合わない）のです。部下の生産性に自分の知っている事しか関わらないのですよ！！
最初からそれは自分の仕事とは思っていないのです。
＿＿＿＿＿＿そんな管理者がいるんですか？
沢山いますよ。これも私が招いた結果ですが、彼らを冷静に客観視すると、「自分の部下（パート）を異動させる事や生産性アップさせる事」の優先順位が低く、労務管理が重要でない。仕事を無くして生産性アップ「究極は人員０」するのが本来の仕事ですが、逆に人員を増員させたり「静かに隠蔽=必要である」とするのです。
第9世代のシステムは隠蔽させない為にも何をやっているのか分かるシステムにします。この仕事が経理の仕事なのか、受注の仕事なのか、発注の仕事なのかを理解しているので隠蔽が始まるのです。
単純に間違えない様にテレワークで入力管理されると、隠蔽にならないのです。
※バラピッキングシステムがまさにそうです。
「沢山問題があります、私は解決出来ません。」と騒げば評価が落ちると思っているのです。全く逆なのですが！！そこを現場が隠蔽すると全く見えなくなるのです。
無意識の隠蔽発想（責任回避の為に）を持っている人がよくしようとすればする程生産性はどんどん落ちるのですよ！！
残念な人達の共通点は上辺だけで終わらせようとします。責任回避の為にね！
彼らは上辺だけで「仕事しなさい」とか「いじめをやめなさい」と言うだけです。
これで仕事が進んだり、いじめが無くなるなんてあり得ないのですが。
表面上では間違っていないので、逆に一番厄介なんです！
話を仕事に戻すと現状の制度を基準に考えると全くダメですね。
未判断の単純入力業務はテレワークに移行します。
まずは労務管理くらいから始まりますね！！（在宅業務）
＿＿＿＿＿＿御社での具体的施策はありますか？？
「しつこい自主独立」=「判断業務か未判断業務」を推進していくことですかね。
変革に対してあきらめない、しつこさ。仕事が出来るとか出来ないでなく過去を変えるしつこさを求められるか？という事だけです。
新人はそもそも過去を知らないので、そういう意味では変革者になり易いかもしれませんね。
当社で考えると本来の形に戻すだけです。例えば在庫管理部署（当社は支店）支店長の仕事は仕入れ（それに伴う条件交渉）と在庫管理だけとなります。
＿＿＿＿＿＿日用品卸売業の未来は？？
時代にそぐわない、代理店制度（帳合制度）、製販制度、返品制度は無理が出てくるのではないでしょうか。この制度の為に、一般的な営業がいらなくなってしまったのです。
＿＿＿＿＿＿＿でもこの制度で卸売業は守られるのでよいのでは？
まさに、数十年前の時代はこれらの制度により会社や営業は守られて来ました。
でも、その結果何も考えなくなったのですよ。本当の意味での一般的な営業は新規のみですよ！！
＿＿＿＿＿＿組織的にはどうなりますか？？
量販店（管理企業）だけは支店に残します。なぜなら量販店の受注と在庫はセットでないと仕入れ交渉出来ないので。量販店以外の受注業務は統一化し、商品部の配下に置かれます。（エリアアシスタントです⇒在宅業務）
一般店と２次店の担当者は商品部に移動となります。（もちろん、福岡とか熊本も）
一般店の受注業務はエリアアシスタントとホームページとタブレット端末で十分なのです。
＿＿＿＿＿＿一般店の受注と発注は、本部の仕入部がするのですね！！
概念的には九州全体を統一した基本パターン販売企画を立てます。
お客様の受注は①コールセンター（在宅業務）、②ネット、③タブレットの3つから受けられるようにする。
企画に対して受注して頂けるか否かはプロモーター（説明者）の腕次第かな？？
簡単に言うと卸ボランタリーチェーンの共同販促（チラシ等）ってところでしょうか？
＿＿＿＿＿＿凄い発想ですね！！
そんな事はないですよ、誰でも考えていた30年以上前の発想です。種々のお客様を取り扱う過程で少しずつおかしくなってきただけです。
余談ですが、コロナ禍前に中国に行った際、あるレストランで、お茶くみの子に「自分で注ぐから良いよ」と言ったら「失業しますのでやらせてください」と嘆願されたことがありました。
この店では、仕事を細分化し、それだけに特化させる事により言い訳出来ない様にさせているのです。
ちょっと驚きましたが、とても機能的だと思いました。
これに対して日本人の仕事とはお茶を出すことや、テーブルを拭く、お皿を片付けて洗う、料理を作る、全ての仕事がミックスされてます。
そしてそのミックスした仕事の中で無意識のうちに一番楽な仕事に時間をかけてしまう。ここがポイントですね。何故なら、何をしても１時間当たりの給与が同じなら、掃除や皿洗いの方が楽だからです。失敗という責任を負わなくてもいい。
会社としては、本当は新規メニューを開発したり、料理を作ったりすることに時間を掛けてほしいのですが。
楽な作業に、たっぷり時間をかけて、その中で、「あ・・忙しい、忙しい」と不満が飛びだ
していく。その根本にあるのは、「雇われ（受身）思想」です。
しかし今後は、その細分化した仕事別に賃金「ジョブ賃金型」を払う形式になります。⇒エリアアシスタントとバラピッキングシステムで実証済です。
過去における私の判断ミスは細分化する前に現場に権限を任せてしまったことでした。
現場責任者は権限を与えられたら喜んで自由裁量で頑張ると思ったのに、全く逆でした。逆手にとってしまったのです。一番楽な方の失敗しない事ばかりやるようになったのです。
とんでもない大誤解でした。
自立マインドがあれば別ですが、日本の学校教育を受けてきた人は受動型（受け身発想）が多かったです。
＿＿＿＿＿＿なるほど。では、立ち上げが成功したイーライフケアの昔の幹部にはオーナーマインドがあったということでしょうか？
簡単に言うとそうです。
イーライフケアは成功事例として言えますね！
その幹部が受け身ではなく、自分達の会社と思っていた！！
よく幹部が「俺たちは利益を出している！文句があるなら言ってみろ！！」と言ってました。
※本来なら鹿児島支店や熊本支店や福岡支店は上記のような意気込みが必要不可欠なのです。（利益に対しての収支が明確に分かれており環境は出来ていたが）
失敗の原因はオーナーマインド（個人事業主化）が無かったからです。
しかし、今後はオーナーマインドを持たないと生き残れなくなる時代が必ず来ます。
※どこかに勤めたら安泰との受け身の時代はとっくに終わっているのです！
大量生産、大量販売、大量採用の時代ももう二度と来ないのです。
誰も時代の流れを止めようがないでしょうね。
＿＿＿＿＿なるほど、マインドは大切ですね！
オーナーマインドを持たない人に権限を持たせたら、仕事が他人事になり物事を考えなくなってしまったのです。
高貴な目標を目指す志の高い人間は、なかなかいませんね。
野球のイチロー選手やマザーテレサくらいかな？
また過去の制度の弊害として、お客様の実績（企画）を自分の実績の様に振る舞うという例がありました。
※個別営業のアクションが全く不明瞭になる。実態が無いのに営業であると振る舞ってしまう。これは本当の営業ではありませんね！「お客様お手伝い補助者」なのです。
当社グループのイーライフケアとアイオロスの営業は新規のお客様は明日は他社、明後日はまた別業者になる。それこそが健全な営業なのですね！！
その健全な営業が昔は非効率でしたが、IT化で可能になったのですよ！！（個別アクション「エビデンス」証拠が明確に分かる）その中で初めての営業が生まれるでしょうね！！
※なぜ、この業者と取引しているかのエビデンス（価格だけでない根拠や証拠ですね）
＿＿＿＿＿＿意味が分かりづらいので、もっと簡潔にお願いします。
簡単ですよ！私の失敗から学ぶ！！固定観念からの脱却ですね！
①システム（組織）の全面変更が必要ですね！！
現場個人に物事を判断させない。（権限を与えない、外国人でも出来うる）
作業（判断ナシ）と仕事（判断アリ）とマネジメント（利益管理アリ）の明確化とマネジメント者（損益管理アリ）の再選任
②職種価値判断を壊す。（働き方改革）
未判断業務は殆ど在宅業務化させる。
※その前に評価基準（給与）を決定してから何は何行（何回）で幾らお支払いする。
社員の仕事、パートの仕事、外国人の仕事、その他ジェンダーフリーとか区別をなくす。
ポイントは作業なのか（生産性のチェック）仕事なのか？
マネジメントなのか（管理者）？
その様な職種になるでしょうね！！全ての見直しが必要となります。
③営業概念を変える。
私は現状の卸売業制度下なら世間一般で言う営業は不必要であると考えます。
※帳合（新規）に特化した営業活動であれば、期待する営業と言えますが、当社においては、お客様の言いなり（雑用）が良い営業だと思い込んでしまっている。
新規開拓と会社が決めた商品を売り切ることが世間一般の営業と言われるのです。
この「この過去の制度が当たりまえと思っている人」が営業責任者になると話が頓珍漢になるのです。
例）過去肯定型の営業は量販店の商談（本来メーカーが勝手に決めてはいけないが）による在庫発注業務（本来営業責任者の仕事）をパートさんが行っているのです。名ばかりの担当営業は送り込み日程に注意を払わない。なぜならパートさんが決めているから。優先順位が低いと思っているのです。
＿＿＿＿＿判断しているのがパートさんならパートさんが在庫の最高責任者ですね（笑）
①～③すべては過去の否定からでしか生まれないの（イノベーション）ですよ！！
例）マネージメント（部長等）は部の仕事の全てにコミット（関与）してその仕事を無くしていく責任があると思っているか？（どうしても必要なら誰でも出来るようにしているか？⇒外国人が来ても2日で引継ぎ出来るか）
※一般的な上司は過去をそのまま肯定して、その人（属人的）しか出来ないのを優秀な部下だと勘違いしている。
※今後はその引継ぎ時間が短ければ短い程優秀な上司との証でしょうね！！
その部下が判断する事自体が諸悪の根源なのです。
上司が現状の仕事に疑いを全く持たない、丸投げですね！！
＿＿＿＿＿＿殆どの管理者は何が仕事だと思っているのでしょうか？
彼らのほとんどは、作業（未判断業務）を仕事だと信じてます。
未判断作業（在宅業務）と仕事（判断業務）とマネージメント（損益管理）の区別がつかないのです。現状は当社に外国人（日本語が分からない方）が少なすぎるので気付きづらいのかな？
日本語の分からない方（＝コミュニケーションが取れない方）でも仕事ができるようなシステム作りが大切です。
＿＿＿＿＿＿最後にこれをお読みになって就職を考えておられる方に一言お願いします。
大切なのは「過去否定」と「しつこい追及心・向上心」、それと「スピード」ですね。
今までの大量生産大量販売型の教育を受けた方は、よき工場労働者や公務員が合うと思います。
学歴、過去や性別についての面子など全く必要ないですね！！むしろ弊害です。
今迄の過去を否定出来る方に来て頂きたいですね！！
言われた事を言われた通りにするのは楽かもしれませんが、自分の考えをしっかり持っていただくのが大切です（人と違っても）。
例えば、ここに水たまりがあるとします。それをジャンプして飛び越えてくださいと指示が出ます。
過去肯定の方はまず水たまりの周囲の距離を測って、深さを測って、成分を調べて、なかなかジャンプしません。そして失敗しないように慎重にします。
過去肯定の大量生産大量販売型の人の特徴はとにかく失敗しないように正確にしようとするのです。潜在意識の中に正解があると思っている。
これに対し、当社に必要な方（過去否定型）は、「何も考えずに」まず飛んでみる人です。
そして、転んでもしつこく飛び続けるのです。
その時間差が命取りになるのです。直ぐ飛んでみる人と失敗しないようにする人の差。
当社にはすぐ飛んで、どんどん失敗する方がジャストミートしますよ！！
一言で言うなら「スピーディーに失敗したい人は大歓迎」当社では高評価される。ということです。
逆に上手く正確にやろうとする人には厳しいかな！！今後は外国人労働者の割合もどんどん増えていくでしょう。「上手く正確に」方式は、今後は、彼らの役割になっていくと思います。（AIも含めて）
これまで私の30年の会社経営でのお恥ずかしいですが、苦い経験で体感したことお話ししました。
残念な人たちには共通点があります。（あくまでも管理者ですよ）彼らは人当たりよく、会社を「よくしよう」とよく言われます。
「よくしよう」とは今までの仕事が継続するのが前提なのです。
例えると！！
算数が出来なければ、算数をできるように勉強する。英語が出来なければ、出来るように勉強する。
そして電卓や自動翻訳機を考えないのです。
算数→計算が存在するのが前提、英語→理解するのが前提なのです。ここがポイントです。
公務員の人たちが国をよくしようとすればするほど前に進まなくなるのです。根本の仕事を無くそうとはしないのです。
電卓は計算を不必要として自動翻訳機は外国語を勉強する事を不必要とするのです。AIもしかり、ここがポイントなのです。
そして、「よくしよう」と言われる人々は素直で正直で勤勉で、いい人なのです。
しかし、それはイザと言う時に自分を否定するエネルギーや自制心があるという前提の上での話です。
自分もなく素直でいい人ではダメであり、一見おとなしく良い人に見えるけど会社でもっとも危険な分子となります。
そして、その様なよい人が集まると「よくしよう」とする「いい人」がゆえに社員には慕われてますが、「じわじわ」と会社をダメにしていくのです。
逆に少々破天荒で遊び好きで浪費家（あくまでも度がありますが）な社長の方が会社を大きくした話は、よく耳にします。
とにかく今まで話した中の ①ｴﾘｱｱｼｽﾀﾝﾄの仕組み ②エキスパート社員の規定 ③バラピッキングシステム
この3つだけが当社の誇れる特徴なので、十分理解してくださいね。
